Читать интересную книгу Управленческий гений. По стопам великих менеджеров - Филип Бротон

Поведение, зависящее от вас

[24]

В 2010 г. на экраны вышли два фильма, посвященные очень темным сторонам успеха в бизнесе. В первом, «Деньги не спят», продолжении «Уолл-стрита», потерпевший крах финансист с Уолл-стрит Гордон Гекко рассказывает, что «идеализм губит любое дело». Именно эта линия аргументации является самой яркой на протяжении всего фильма и звучит в ответ любому человеку, заявляющему, что бизнес «предназначен для того, чтобы делать добро». Фактически весь фильм, как и предыдущий, является прославлением отвратительного поведения. Второй фильм – «Социальная сеть» – о Марке Цукерберге и о созданной им социальной сети Facebook. Цукерберг в нем показан не просто как амбициозный человек, что вполне понятно для любого предпринимателя, создающего стартап, а как мстительная, порочная, способная на предательство личность, лишенная даже самых основных общественных навыков.

История Цукерберга, представленная в фильме, хорошо известна любому, кто изучал историю развития технологических отраслей с 1970-х гг. В период создания Microsoft молодой Билл Гейтс, по отзывам многих людей, также был кошмарным типом, истошно кричавшим на своих сотрудников и, образно говоря, агрессивно расталкивавшим локтями своих соперников. При создании Apple Стив Джобс, говорят, заставлял разработчиков работать до изнеможения и с презрением относился к коллегам и конкурентам.

Почему право рассказать о том, что уже известно, предоставлено Голливуду?

Однако как часто нам рассказывают о таких вещах в книгах по менеджменту? Где тот гуру, который поведает нам, что способом, позволяющим получить от организации больше всего, является усиление давления на персонал до тех пор, пока все сотрудники не будут доведены до отчаяния и выжаты до последней капли? А затем заставить их – психологически – бегать вокруг себя. Почему право рассказать о том, что уже известно, предоставлено Голливуду? Правда здесь такова: люди, добившиеся больших успехов в бизнесе, не всегда относятся к той категории, которых любят. Чтобы успешно добраться до высот, где небожительствуют Цукерберг, Гейтс или Гекко, вам, возможно, потребуется иметь очень неприятные качества. Готовы ли вы заплатить такую цену за успех?

Что может извлечь из всего сказанного обычный менеджер? Вы участвуете в семинаре по вопросам ведения переговоров, чтобы узнать, как создавать взаимовыигрышные ситуации, хотя где-то в глубине души вы подозреваете, что, как мне объяснил суть этого прилагательного один юрист, «взаимовыигрышная ситуация может быть только в одном случае: когда в выигрыше дважды оказывается один и тот же человек». Или, скажем, вы скачали последние правила о культурных различиях и запрещении сексуальных домогательств, хотя знаете, что до Facebook Цукерберг вел сайт, на котором пользователям предлагали оценить девушек, учившихся в Гарвардском университете, по степени их физической привлекательности, т. е. на пути к своим миллиардам этот человек полностью игнорировал все подобные правила.

В книге Джорджа Стока и Роберта Лайхенауэра «Жесткая игра: вы играете ради самой игры или для того, чтобы в ней победить?» – одной из немногих, где показаны темные закоулки бизнеса, ее авторы, консультанты из Бостонской консалтинговой группы, пишут: «Победители в бизнесе играют жестко и ни перед кем не извиняются» Авторы утверждают, что жесткая игра не означает нарушение закона или обман, а связана с неустанно ведущейся конкуренцией, которая граничит с жестокостью и проводится с абсолютным пониманием цели своих действий. Разумеется, все это не относится ни к каким «человеческим навыкам».

В «Жесткой игре» перечисляются пять «фундаментальных видов поведения победителей»: «неустанная концентрация на конкурентном преимуществе»; «стремление получить очень мощное конкурентное преимущество» и не довольствоваться тем, что вы лишь в чем-то лучше остальных: надо намного опережать других; «избегание прямых атак», поскольку, если вы не обладаете явно превосходящими силами, лучше прибегать к хитрости; «использование желания людей выиграть», для чего нужно мотивировать их быть готовыми на все; «действия в определенных рамках», т. е. умение играть на грани риска, но не переходить ее.

После этого они перечисляют пять «жестких» стратегий, которыми следует воспользоваться. К ним относятся: «покушаться на святая святых – источники прибыли конкурентов»; «с гордостью прибегать к копированию чужого»; «сбивать с толку конкурентов»; «бросать в бой силы, превосходящие ресурсы противника», если у вас есть такая возможность; «повышать затраты у конкурентов», т. е. нанести последний удар после того, как вы заберете себе их прибыль, скопируете их лучшие приемы, обманете и «доведете» до полубесчувственного состояния.

«Такая игра ведется жестко, но это не садизм, – пишут Сток и Лайхенауэр. – Конечно, вы хотите добиться, чтобы ваши соперники оказались в очень тяжелом положении, но не стремитесь делать это настолько открыто, чтобы вас считали совершенно бесцеремонным. Фактически вы хотите того, чего добиваются все люди в мире, те люди, от которых вы стараетесь получить прямые ответы на ваши вопросы и добиться вашей поддержки. И многие из них это охотно сделают, если вы поделитесь с ними своим богатством, которое создается с помощью ваших стратегий»

Но если в такой жесткой игре или в ее более сложных разновидностях неудачником окажитесь вы сами, вы вряд ли услышите слово утешения по поводу вашего тяжелого положения или того, что вы проиграли в честной борьбе. А если добьетесь успеха, то в вашем распоряжении окажутся все ресурсы мира, чтобы представить себя в нужном свете независимо от того, каким вас покажет Голливуд.

Это прямо противоположно ставке на эмоциональную отзывчивость и так называемые «мягкие навыки», вроде выслушивания других, проявления о них заботы и демонстрации эмпатии.

В высших сферах политики и бизнеса игра всегда ведется жестко. Даже участники, которые в обществе имеют репутацию достойных и сердечных людей, прибегают к помощи пособников, выполняющих за них неблагодарную и недостойную работу. У Тони Блэра для выполнения таких поручений был Алистер Кэмпбелл. Рам Эммануэль, бывший первым главой администрации Барака Обамы, был известен своей жесткостью и прослыл человеком, легко срывающимся на брань. Как-то Обама в День матери пошутил: «Для Рама Эммануэля это тяжелый день, потому что он не привык к тому, чтобы слово „мать“ сопровождалось словом „день“». Обама мог прибегать к вежливому стилю на публике, потому что у него был Эммануэль, в это же время устраивавший очередной нагоняй в служебном помещении. Такой подход также практиковался и во время президентства Ричарда Никсона, который однажды сказал: «Люди реагируют не на любовь, а на страх. Этому, конечно, не учат в воскресной школе, но это правда».

Все знают, что в нашем мире огромные состояния и инновации редко создаются приятными в общении и благородными людьми. Этим занимаются эксцентрики, бесцеремонные типы и обманщики. Если вы будете слишком мягко обращаться со своим персоналом, вы окажетесь позади других, кто ведет себя гораздо жестче. Для сотрудников ситуация в этом случае такова: тяжесть работы с монстрами балансируется особым вознаграждением – причастности к победителю, которому не пришлось их уволить.

В трудные времена вы хотите иметь лидера, подобного генералу Джорджу Паттону, который, говорят, каждое утро перед зеркалом тренировался создавать «генеральский вид», чтобы производить необходимое впечатление на свои войска во время Второй мировой войны. Поэтому при ведении переговоров вам нужен человек, который бы хмурился, возражал и приводил ваши аргументы, защищая ваши интересы, а не член команды, поддерживающий у всех присутствующих хорошее настроение. Большинство из нас знают, что самые высокие результаты мы показываем не тогда, когда нас хвалят, а когда нам приходится действовать в условиях предельного напряжения, угроз и неприкрытого страха.

Во времена экономических подъемов мы слышим об «успешности ведения дела благодаря хорошей работе» и о том, что прибыль и милосердие могут хорошо сочетаться друг с другом. В Соединенных Штатах одна компания, которая отслеживала состояние эмоциональной отзывчивости, в 2010 г. сообщила, что впервые после 2003 г. сотрудники стали проявлять меньше понимания по отношению друг к другу. Люди страдали из-за стресса, вызванного экономическим спадом, и поэтому им не было никакого дела до чувств других людей и чужих проблем.

Выявить негативные явления, связанные с практикой жесткого ведения игры с ее рисками пренебрежения и высмеивания, нетрудно. К категории таких жестких игроков относится, например, Харви Вайнштейн, кинопродюсер, который криками и угрозами пробил себе путь на вершину в своем бизнесе. Сотни миллионов долларов и множество Оскаров, полученных позже его фильмами в отрасли, где шансы на успех минимальны, – в полной мере подтверждают, что этот человек действительно добился триумфа. Билл Гейтс сейчас так же жестко занимается вопросами здоровья в мире, как он в свое время управлял разработкой операционной системы Windows. Если вы были бы африканцем, страдающим от малярии, эта новость была бы для вас очень важной. Кто из нас не хотел бы, чтобы Билл Гейтс обратил внимание на наши проблемы? Чтобы он нас избавил от них? Поэтому успех, к чему бы ни пришлось прибегнуть для его достижения, во многом заслуживает прощения.